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業(yè)務員是真正的復合性人才

09-06

不想當將軍的士兵，不是一個好士兵。不想當總經(jīng)理的業(yè)務員，同樣也不是一個好的業(yè)務員。
　　以格力的總裁董明珠為例。董明珠就是從一個業(yè)務員一步一步走上來的。36歲的那年，家遭變故的董明珠來到珠海應聘基層業(yè)務員。一開始，董明珠不知營銷為何物。當時市場經(jīng)濟不成熟，法制的不健全，許多經(jīng)銷商拖欠貨款很歷害。想做好業(yè)務是個好的追債能手。這對不能喝酒不擅拉關系的董明珠是個巨大挑戰(zhàn)。在挨了不知道多少白眼，沒有睡過一個安穩(wěn)覺的40多天里，董明珠與一個企業(yè)老總軟磨硬泡，明談判暗較勁終于追回了一筆前任留下的42萬元債款，成為營銷界茶余飯后的傳奇。1992年，憑著勤奮和誠懇，董明珠在安徽的銷售額突破1600萬元，占整個公司的1/8。隨后，被調(diào)往幾乎沒有一絲市場裂縫的南京，隆冬季節(jié)神話般簽下了一張200萬元的空調(diào)單子。1997年，中國家電進入大洗牌時代。經(jīng)過對家電行業(yè)與企業(yè)的實踐與思考，董明珠提議格力創(chuàng)立了一種“既有別于國際代理制又符合中國國情的嶄新銷售模式”——在一個銷售區(qū)域內(nèi)建立由格力控股，各銷售商以入股的形式共同組成的區(qū)域銷售公司。這種模式把銷售商和生產(chǎn)商的利益捆綁在一起。對生產(chǎn)商來說，保證了產(chǎn)品和服務的統(tǒng)一。對銷售商來說，也有了穩(wěn)定的貨源和固定的市場份額。這種銷售模式一出現(xiàn)就受到業(yè)內(nèi)普遍關注，被當時的經(jīng)濟學界稱為“20世紀全新的營銷模式”。次年，依此銷售模式建立的湖北格力銷售公司銷售額超過5億元，各銷售商的紅利都超過了本錢。
　　善戰(zhàn)者，求于勢而不責于人。2004年，有家電行業(yè)“價格屠夫”之稱的國美擅自將格力空調(diào)降價銷售。董明珠得知后斷然下令：停止向國美供貨。雙方矛盾驟然升級，關系急劇惡化。商場里沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，只有永遠的利潤。在買方市場強勢如虎的情況下，董明珠保持一貫的銷售策略：“我要定一個合理的價位。我用這價位跟你進行營銷，你不銷我可以到別的地方去賣。”在40億空調(diào)的采購大單前依然讓國美、蘇寧吃了閉門羹，直至國美低頭。格力一下子成為空調(diào)行業(yè)的老大。在被英國《金融時報》第五次評選為全球50大杰出女性CEO時，董明珠說：“被認可是對我的鼓勵，但這些并不重要。”這份淡然，不是董明珠裝出來的，而是冰與火的歷煉。
　　不僅是董明珠，很多企業(yè)家都出身于業(yè)務員。又如李嘉誠，為了養(yǎng)活母親和三個弟妹被迫輟學，走上社會謀生，創(chuàng)辦了塑膠廠后，經(jīng)營很不好。應聘到另一家塑膠廠做打雜的工人，負責清除廢品廢料……如松下幸之助，只受過4年小學教育，因父親生意失敗曾離開家到大坂去當學徒。1918年，23歲的松下在大坂推銷配線器具、炮彈形電池燈、電熨斗、無故障收音機、電子管、真空管、晶體管等，一步步滾爬摸打，以“首先要細心傾聽他人的意見”的管理思想在商海中走出了自己的一條獨特道路，被譽為日本的“經(jīng)營之圣”。
　　推銷別人的產(chǎn)品時你只是業(yè)務員，等你推銷自己的產(chǎn)品時你就是老板。把別人的產(chǎn)品當做自己去推銷，這就是職業(yè)經(jīng)理人。大部分的企業(yè)家或者總裁前期都做過推銷員或者業(yè)務員。只有這樣，他們才能了解業(yè)務，客戶，甚至是成本。因為，一個企業(yè)家或者企業(yè)的負責人本質(zhì)上就是一個業(yè)務員，他無時無刻不代表著企業(yè)。一個業(yè)務員要想成為做企業(yè)家，心態(tài)上就把公司的產(chǎn)品當作自己的去營銷。從當業(yè)務員開始，就要學會調(diào)整思維，不能在以自我思考問題了，要學會揚長避短，將有限的企業(yè)與產(chǎn)品優(yōu)勢發(fā)揮出來，背負著團隊、公司、客戶三者的利益平衡，換一個角度去思考問題是需要的。這個角度不是企業(yè)，也不是客戶，而是團隊（第三方角度），靠團隊彌補企業(yè)與個人的不足。因此，當一個業(yè)務員心里裝著團隊與企業(yè)時，他已經(jīng)不再在是一個業(yè)務員，再歷經(jīng)過“有目標，能堅持。有原則，講策略。懂技術(shù)，了解消費者。懂品牌，了解社會”的層層磨煉之后，離董明珠的距離也就不遠了。